Aus Änderungswiderständen Veränderungschancen machen

Neulich rappelte in meiner Mailbox ein Artikel von Philine Erfurt über Widerstände bei der Implementierung von Gender Mainstreaming und Diversity Management [1].

Wenige Tage später hatte ich die Gelegenheit, solche Widerstände am eigenen Leibe zu spüren, nachdem ich einen Vortrag zum Thema „Die Macht der Sprache“ organisiert hatte. Ein Betroffener kam Tage (!) später zu mir, um seine eigene Betroffenheit bei mir abzuladen, nachdem es zu heftigen Diskussionen im Kollegium gekommen war.

Hier meine Zusammenfassung des o.g. Artikels, der sehr schön die Reaktion meines Kollegen illustriert:

Alle Änderungen bedrohen den Status Quo. Oft sind sich die beteiligten Akteur*innen dessen jedoch nicht bewusst. Bei Gender Mainstreaming und Diversity Management handelt es sich um tiefgreifende Änderungen, die als Querschnitts-Thema potentiell alle Bereiche einer Organisation betreffen.

Formen und Ebenen von Widerständen

Philine Erfurt unterscheidet verschiedene Formen und Ebenen von Widerständen:

  1. Die Notwendigkeit für Gleichstellung wird negiert. Die Parteien können als „chronic convincers“ und „chronic complainers“ beschrieben werden. Von den „complainers“ werden mehr und bessere Zahlen gefordert. Das hält die „convincers“ beschäftigt. Typisches Zitat: “Es gibt Wichtigeres”.
  2. Informationen und Argumente werden personalisiert. „Diskriminierung gibt es bei uns nicht“. Damit wird es zu einem individuellen Problem bzw. einem Minderheitenproblem stilisiert. Strukturelle Ungleichheit wird demzufolge verneint. Dies ist eine Wahrnehmungsfrage.
  3. Es wird biologisiert. „Frauen / Männer sind eben so“. Geschlechterstereotype werden verwendet.
  4. Verantwortungsübernahme und notwendige Ressourcen werden verweigert: „Dafür bin ich nicht zuständig“. Die Querschnittsaufgabe als solche wird verneint. Es gibt immer “Wichtigeres” zu tun.
  5. Überforderung und Resignation. Der Themenkomplex wird als zu komplex wahrgenommen.

Ursachen für Widerstände

Ursachen in der Person

Organisationsmitglieder fühlen sich auf der persönlichen Ebene angesprochen. Dies betrifft ihre Identität und ggf. ihren Selbstschutz, z.B. Angst vor Stigmatisierung als Quotenfrau. Betroffene kalkulieren ihre persönlichen Kosten versus Prestige und Anerkennung.

Es besteht die Gefahr der psychologischen Verdrängung, z.B. wenn selbst (noch) keine Diskriminierungserfahrung vorliegt. Dies gilt auch für eine Gruppe von Personen. Es gilt ebenso für die Unterprivilegierten selbst, die betroffene Person will nicht Bestandteil der unterprivilegierten Gruppe sein.

Ursachen in der Organisation

Normen und kollektive Ordnungsmuster spielen eine Rolle. Z.B. die volle Verfügbarkeit einer Person. Die Aufdeckung dieser Normen stört eingespielte Routinen und Muster. Eine
rationale Unternehmenskultur erschwert die Thematisierung persönlicher Irritationen. Eine Querschnitts-orientierte Arbeitsweise widerspricht der wettbewerbsorientierten Kultur. Potentiell sind Privilegien, Status sowie die Hierarchie in Gefahr. Eine Organisation ist nicht neutral.

Daraus resultiert Bedrohung. Das Finden von Ungleichheiten thematisiert eine vorhandene Unzulänglichkeit der Organisation in der Vergangenheit. Die Homogenität in hoch kohäsiven Gruppen wird aufgebrochen, die Veränderung kommt dabei nicht vom Leader. Mehr Diversität erschwert Entscheidungen im Top Management. (Aber diese Entscheidungen sind dann besser, es lohnt sich also.)

Den Widerstand willkommen heißen

Es ist sinnvoll, persönliche Prozesse und organisationale Wandlungsdynamiken zu beachten. Widerstand ermöglicht Reflexion und Auseinandersetzung. Organisationales Lernen erfolgt nicht ohne Widerstände. Widerstände sind ein Zeichen dafür, dass die Veränderung kommt oder bereits an die Tür klopft.

Die „convincers“ sollten folgende Punkte adressieren:

  • Die kognitive Ebene / das Wissen
  • Die emotionale Ebene / Unsicherheiten
  • Die intentionale Ebene / Instrumente, Strategien, Methoden
  • Der Lernprozess benötigt Raum für Unsicherheit
  • Mit Partizipation gelingt es, dass möglichst viele Beschäftigte mitwirken
  • Multiplikator*innen wirken nachhaltiger, aber es besteht die Gefahr der Verlangsamung des Prozesses durch viele Ideen
  • Die Interessen aller Beteiligten sollten berücksichtigt werden
  • Anreiz kann ein positiver Ausschlag auf die Leistungsbewertung sein
  • Die öffentliche Unterstützung von change agents sollten eingeholt werden
  • Anschlussfähigkeit herstellen
  • An anerkannten Zielen und Werten anknüpfen

P.S.: Meine Textverarbeitung schlägt mir vor, Diversität in „davorsitzt“ zu korrigieren. Na dann mal los!

Literatur:

[1] Philine Erfurt: „Nicht wichtig, keine Zeit, fehlende Beweise – Widerstände bei der Implementierung von Gender Mainstreaming und Diversity Management“, Diversitas Heft 2, http://www.zf-diversitas.eu/resources/11+01+20+Diversitas+02+Art+EP.pdf

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