ArchiveDB—Scientific and technical data archive for Wendelstein 7-X

Diesmal hatte sich Elsevier wirklich extrem viel Zeit gelassen. Aber endlich doch geschafft! Was mir die Möglichkeit gab, die Highlights des ersten Experimentbetriebs aus Sicht meines Projektes einfliessen zu lassen.

Hier also endlich mein Artikel über mein Big Data Projekt mit Forschungsdaten:

http://dx.doi.org/10.1016/j.fusengdes.2016.05.026

Nachtrag 28.10.2016

Heute kam der Link zur finalen Version mit folgendem Hinweis:
“To help you access and share your article, we are providing you with the following personal article link, which will provide free access to your article, and is valid for 50 days, until December 16, 2016”

http://authors.elsevier.com/a/1TyFH3HHIK5fhM

 

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What is the difference between a manager and a leader?

I like the differentiation I found at some webpages:

Managers focus on things <=> Leaders focus on people
Managers do things right <=> Leaders do the right things
Managers plan <=> Leaders inspire
Managers organize <=> Leaders influence
Managers direct <=> Leaders motivate
Managers control <=> Leaders build
Managers follows rules <=> Leaders shape entities

Managers have employees. <=> Leaders win followers.
Managers react to change. <=> Leaders create change.
Managers have good ideas. <=> Leaders implement them.
Managers communicate. <=> Leaders persuade.
Managers direct groups. <=> Leaders create teams.
Managers try to be heroes. <=> Leaders make heroes of everyone around them.
Managers take credit. <=> Leaders take responsibility.
Managers are focused. <=> Leaders create shared focus.
Managers exercise power over people. <=> Leaders develop power with people.

How about you?

[1] http://scrumtrainingacademy.com/smc/managers-vs-leaders/

[2] http://www.marksanborn.com/blog/9-differences-between-managers-and-leaders/

 

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Aus Änderungswiderständen Veränderungschancen machen

Neulich rappelte in meiner Mailbox ein Artikel von Philine Erfurt über Widerstände bei der Implementierung von Gender Mainstreaming und Diversity Management [1].

Wenige Tage später hatte ich die Gelegenheit, solche Widerstände am eigenen Leibe zu spüren, nachdem ich einen Vortrag zum Thema „Die Macht der Sprache“ organisiert hatte. Ein Betroffener kam Tage (!) später zu mir, um seine eigene Betroffenheit bei mir abzuladen, nachdem es zu heftigen Diskussionen im Kollegium gekommen war.

Hier meine Zusammenfassung des o.g. Artikels, der sehr schön die Reaktion meines Kollegen illustriert:

Alle Änderungen bedrohen den Status Quo. Oft sind sich die beteiligten Akteur*innen dessen jedoch nicht bewusst. Bei Gender Mainstreaming und Diversity Management handelt es sich um tiefgreifende Änderungen, die als Querschnitts-Thema potentiell alle Bereiche einer Organisation betreffen.

Formen und Ebenen von Widerständen

Philine Erfurt unterscheidet verschiedene Formen und Ebenen von Widerständen:

  1. Die Notwendigkeit für Gleichstellung wird negiert. Die Parteien können als „chronic convincers“ und „chronic complainers“ beschrieben werden. Von den „complainers“ werden mehr und bessere Zahlen gefordert. Das hält die „convincers“ beschäftigt. Typisches Zitat: “Es gibt Wichtigeres”.
  2. Informationen und Argumente werden personalisiert. „Diskriminierung gibt es bei uns nicht“. Damit wird es zu einem individuellen Problem bzw. einem Minderheitenproblem stilisiert. Strukturelle Ungleichheit wird demzufolge verneint. Dies ist eine Wahrnehmungsfrage.
  3. Es wird biologisiert. „Frauen / Männer sind eben so“. Geschlechterstereotype werden verwendet.
  4. Verantwortungsübernahme und notwendige Ressourcen werden verweigert: „Dafür bin ich nicht zuständig“. Die Querschnittsaufgabe als solche wird verneint. Es gibt immer “Wichtigeres” zu tun.
  5. Überforderung und Resignation. Der Themenkomplex wird als zu komplex wahrgenommen.

Ursachen für Widerstände

Ursachen in der Person

Organisationsmitglieder fühlen sich auf der persönlichen Ebene angesprochen. Dies betrifft ihre Identität und ggf. ihren Selbstschutz, z.B. Angst vor Stigmatisierung als Quotenfrau. Betroffene kalkulieren ihre persönlichen Kosten versus Prestige und Anerkennung.

Es besteht die Gefahr der psychologischen Verdrängung, z.B. wenn selbst (noch) keine Diskriminierungserfahrung vorliegt. Dies gilt auch für eine Gruppe von Personen. Es gilt ebenso für die Unterprivilegierten selbst, die betroffene Person will nicht Bestandteil der unterprivilegierten Gruppe sein.

Ursachen in der Organisation

Normen und kollektive Ordnungsmuster spielen eine Rolle. Z.B. die volle Verfügbarkeit einer Person. Die Aufdeckung dieser Normen stört eingespielte Routinen und Muster. Eine
rationale Unternehmenskultur erschwert die Thematisierung persönlicher Irritationen. Eine Querschnitts-orientierte Arbeitsweise widerspricht der wettbewerbsorientierten Kultur. Potentiell sind Privilegien, Status sowie die Hierarchie in Gefahr. Eine Organisation ist nicht neutral.

Daraus resultiert Bedrohung. Das Finden von Ungleichheiten thematisiert eine vorhandene Unzulänglichkeit der Organisation in der Vergangenheit. Die Homogenität in hoch kohäsiven Gruppen wird aufgebrochen, die Veränderung kommt dabei nicht vom Leader. Mehr Diversität erschwert Entscheidungen im Top Management. (Aber diese Entscheidungen sind dann besser, es lohnt sich also.)

Den Widerstand willkommen heißen

Es ist sinnvoll, persönliche Prozesse und organisationale Wandlungsdynamiken zu beachten. Widerstand ermöglicht Reflexion und Auseinandersetzung. Organisationales Lernen erfolgt nicht ohne Widerstände. Widerstände sind ein Zeichen dafür, dass die Veränderung kommt oder bereits an die Tür klopft.

Die „convincers“ sollten folgende Punkte adressieren:

  • Die kognitive Ebene / das Wissen
  • Die emotionale Ebene / Unsicherheiten
  • Die intentionale Ebene / Instrumente, Strategien, Methoden
  • Der Lernprozess benötigt Raum für Unsicherheit
  • Mit Partizipation gelingt es, dass möglichst viele Beschäftigte mitwirken
  • Multiplikator*innen wirken nachhaltiger, aber es besteht die Gefahr der Verlangsamung des Prozesses durch viele Ideen
  • Die Interessen aller Beteiligten sollten berücksichtigt werden
  • Anreiz kann ein positiver Ausschlag auf die Leistungsbewertung sein
  • Die öffentliche Unterstützung von change agents sollten eingeholt werden
  • Anschlussfähigkeit herstellen
  • An anerkannten Zielen und Werten anknüpfen

P.S.: Meine Textverarbeitung schlägt mir vor, Diversität in „davorsitzt“ zu korrigieren. Na dann mal los!

Literatur:

[1] Philine Erfurt: „Nicht wichtig, keine Zeit, fehlende Beweise – Widerstände bei der Implementierung von Gender Mainstreaming und Diversity Management“, Diversitas Heft 2, http://www.zf-diversitas.eu/resources/11+01+20+Diversitas+02+Art+EP.pdf

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Am Anfang war Ada: Speed Mentoring

5 Mentees, 5 Mentorinnen, je 8 Minuten Zeit für Frage und Antwort.

Was bewegt junge Frauen, die am Ende ihres Informatikstudiums stehen?
Welche Fragen haben sie an weibliche IT-Profis, die schon viele Jahre im IT-Beruf sind?

Alle Mentees befanden sich in einer beruflichen Umbruch-/Veränderungssituation.
Das Ende des Bachelor- oder Masterstudiums oder das Ende der Promotion wirft viele Fragen auf:

Bleibe ich in der Forschung oder gehe ich in die Wirtschaft?
Welcher Job passt zu mir?
Bin ich gut genug für den xyz Job?
(Wie) kann ich mich in einem reinen Männer-Team behaupten und wohlfühlen?
Wie finde ich den Job, der zu mir passt?
Wie läßt sich Beruf und Familie vereinbaren?
Was ist die beste Zeit für die Familiengründung?
Ich suche einen ruhigen Job, um zu mir selbst zu finden.
Ich suche einen Job, der mich herausfordert, in meinen Praktika habe ich mich immer schnell gelangweilt.
Ich traue mich nicht, mich bei xyz zu bewerben.
Wird meine Beziehung darunter leiden, wenn ich an einem anderen Ort arbeite?

Viele der Fragen drehten sich um die individuelle Persönlichkeitsentwicklung.
Wie gehe ich mit meinen eigenen Ängsten und der eigenen Unvollkommenheit um?

Die Veranstaltung fand im Rahmen der 30. Jahrestagung Frauen und Informatik statt.
Mentees und Mentorinnen konnten im gleichen Maße profitieren.

Für mich als Mentorin war es eine schöne Erfahrung und Gelegenheit, meine eigene Lebenserfahrung weitergeben zu können, ganz gezielt an junge Menschen und insbesondere an motivierte junge Frauen, die ihren Weg in den IT-Beruf suchen. Ebenso ergab sich für mich durch die Fragen eine (erneute) Reflexion der eigenen Entscheidungen und Beweggründe.

Die Veranstaltung fand im Heinz Nixdorf Forum in Paderborn statt, bei der es auch die Gelegenheit gab, die Ada Lovelace Sonder-Ausstellung “Am Anfang war Ada” anzusehen.

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Belohnung statt Bedrohung

Einleitung

Dieser Artikel basiert auf dem SCARF Modell [1] und wurde inspiriert durch einen Artikel von Veronika Kotrba und Ralph Miarka [2]. Es beschreibt die Bedürfnisse des Menschen und wie sie im beruflichen Kontext erfüllt werden können bzw. was passiert, wenn die Bedürfnisse vernachlässigt werden. Außerdem wird beschrieben, wie die agile Methode Scrum sich hier einordnet.

Wenn das Belohnungssystem (reward) des Menschen aktiviert wird, gelangt er in den “hin-zu”-Status (approach state). Dies führt zu mehr Engagement, Menschen tun schwierigere Dinge, gehen mehr Risiken ein, denken tiefer und entwickeln neue Lösungen. Damit verbunden sind positive Gefühle, Interesse, Glück (happiness, joy) und Verlangen. Wird hingegen das Bedrohungssystem (threat) aktiviert, führt es zu einer Vermeidungshaltung „weg-von“.

Wie kann das Belohnungssystem des Menschen im beruflichen Umfeld „gefüttert“ werden? David Rock [1] beschreibt die folgenden 5 Dimensionen:

  • Status
  • Certainty (Sicherheit)
  • Autonomy (Selbstbestimmtheit)
  • Relatedness (Zugehörigkeit, Verbundenheit) sowie
  • Fairness (Gerechtigkeit)

Scrum wurde u.a. von Jeff Sutherland [3] entwickelt und ist eine Methode, Software-Entwicklungs-Teams effizient(er) zu machen und den agilen Entwicklungsprozess [4] zu unterstützen.

Status

Der Status im beruflichen Umfeld beschreibt die Wahrnehmung unserer relativen Wichtigkeit, unsere „Seniorität“ gegenüber anderen Menschen. Wer von Aktivitäten ausgeschlossen wird, fühlt einen Statusverlust. Positives Feedback hingegen erhöht den Status. Menschen, die lernen und sich verbessern dürfen, können dadurch ihren erlebten Status erhöhen. Wenn dann die persönliche Weiterentwicklung im Team beachtet und wertgeschätzt wird, umso besser. Auf der anderen Seite bringen Performanz Reviews das Risiko mit sich, einen potentiellen (gefühlten) Statusverlust zu bewirken. Dem kann entgegengewirkt werden, indem die Person sich selbst einschätzen darf und damit Einfluss darauf erhält, ihre relative Position in ihrer Community zu bestimmen. Im Scrum besteht täglich die Möglichkeit, seinen eigenen Status im Vergleich zu den anderen Team-Mitgliedern zu justieren.

Sicherheit

Menschen benötigen Sicherheit. Veränderungen können zu Unsicherheit führen. Im Change Management besteht eine der großen Herausforderungen darin, die Sicherheit stückweise zu erhöhen. Dies ist Aufgabe von Managern, Consultants und Vorgesetzten. Durch die Erstellung von Business Plänen wird die Strategie beschrieben, nachlesbar und damit greifbarer. Das Zerlegen komplizierter und komplexer Projekte in kleinere, überschaubarere Schritte klärt Erwartungen. Implizite Konzepte explizit zu machen, erhöht die Sicherheit. Dies kann bereits die Ankündigung eines Zeitpunktes sein, zu dem weitere Informationen vorliegen. Im Scrum wird der Team-Status täglich in Standup (kurzes Meeting im Stehen) abgeglichen und so Sicherheit für die Arbeiten des nächsten Tages erhalten. Bei aufgetretenen Problemen wird schnelle Hilfe im Team vermittelt. In den Sprint-Meetings wird die Strategie der nächsten Wochen kommuniziert anhand des Backlogs (Anforderungsliste). Für mich stellt sich bei diesem Thema die Frage der Langzeitperspektiven. Wie sehen Sie das?

Selbstbestimmtheit

Hier geht es darum, die individuell gefühlte Wahl zu haben. Unentrinnbare Situationen werden von Menschen als negativer Stress empfunden. Aussteiger entfliehen ihrem Berufsleben, um ihrem Bedürfnis nach größerer Autonomie gerecht zu werden, auch wenn sie dadurch Gehaltseinbußen hinnehmen müssen. Die Selbstbestimmtheit am Arbeitsplatz kann durch viele Maßnahmen erhöht werden: Die Gestaltungsfreiheit über den eigenen Arbeitsplatz, den eigenen Arbeitsprozess (workflow), die selbstbestimmte Verfügung darüber, wann und wo gearbeitet wird, all dies bietet Raum für Autonomie und Kreativität. Die Möglichkeit eines Menschen, in seinem Kompetenzbereich Entscheidungen treffen zu können, ohne den Vorgesetzten fragen zu müssen oder dessen Intervention zu fürchten, ist ein Zeichen für Selbstbestimmtheit. Dies in Organisationen zu verankern ist keine einfache Aufgabe. Im Scrum bestimmt das Team selbst, wie es die Arbeiten durchführt. Ein Scrum-Master schützt das Team vor den direkten Durchgriff des Product Owners (der für das Produkt inhaltlich verantwortlich ist) und ermöglicht die Selbstbestimmtheit des Teams. Hindernisse werden vom Scrum Master beseitigt.

Zugehörigkeit

Jeder Mensch fühlt sich sozialen Gruppen verbunden. Dieses ist notwendig für sichere menschliche Kontakte innerhalb dieser Gruppen und in andere Gruppen hinein. Wem Zugehörigkeit fehlt, ist einsam. Wenn ein Mensch vom Fremden zum Freund wird, schüttet der Körper das Bindungshormon Oxytocin aus. In der globalisierten Welt ist die positive Verbindung zu anderen Menschen ein wichtiger Management-Faktor. Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen kann harte Arbeit sein. Das Teilen persönlicher Informationen wie Geschichten, Fotos oder Seiten in sozialen Netzwerken erhöht die sichere Kommunikation zwischen Menschen, die sich selten oder nie von Angesicht zu Angesicht treffen. Mentoring und Coaching sind Instrumente, um die Zugehörigkeit zu einer Gruppe zu erhöhen. Kleine Gruppen erleichtern das Zugehörigkeitsgefühl. Wer auf der Arbeit einen besten Freund/Freundin hat, fühlt sich verbundener, wie die Gallup-Studie [5] beschreibt. Scrum Teams sind von überschaubarer Größe und bieten z.B. mit Pair programming eine gute Möglichkeit, wie Team-Mitglieder voneinander lernen können.

Gerechtigkeit

Fairness ist für viele Menschen wichtig. Menschen sind bereit, ehrenamtlich tätig zu sein, um die Welt ein klein wenig gerechter zu machen. Notwendig im beruflichen Kontext sind hierfür Transparenz, Verbindung und Verbindlichkeit, die Menschen einbeziehen in die Dinge, die im Beruf für sie wichtig sind. Klare Erwartungshaltungen in allen Situationen können hier helfen. Egal, ob es sich um ein einstündiges Meeting oder einen Fünfjahresvertrag handelt. Teams sollten ermächtigt werden, ihre eigenen Regeln zu definieren. Auch „grass root“ Entscheidungen sollten möglich sein: Das Team bestimmt, wie die Arbeitslast verteilt wird und wer welche Arbeiten übernehmen kann. Team Commitment nennt sich dies im Scrum.

Zusammenfassung

Das Scarf Modell erklärt Faktoren für das psychische Wohlbefinden des Menschen und welche Herausforderungen sich im beruflichen Kontext für Führungskräfte daraus ergeben. Scrum ist eine agile Methode zur Software-Entwicklung und deckt die Bedürfnisse des Scarf Modell ab.

Hier noch ein Tipp für Menschen, die Anderen etwas „bei-bringen“ möchten:

  • Tell people what you are going to tell them (ich bringe Dir mit …)
  • Tell them (und wähle aus, was aus meinem Portfolio heute für Dich interessant ist)
  • Tell them what you have told them (ich habe Dir gebracht …)

Literatur

[1] SCARF – a brain based model for collaborating with and influencing others, David Rock in Neuro Leadership Journal, 2008

[2] Konfliktbewältigung, Veronika Kotrba und Ralph Miarka, iX Kompakt IT Projekte 4/2015

[3] Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, Jeff Sutherland, August 2015

[4] agile manifesto, http://www.agilemanifesto.org/

[5] Gallup Engagement Index Deutschland 2014, Marco Nink, http://www.gallup.com/de-de/181871/engagement-index-deutschland.aspx

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walk and work

Wieder nur Flughafen, Bahnhof, Hotelzimmer und Tagungsraum gesehen?
Sie wissen nicht, wie das Wetter an Ihrem Tagungsort war? Keine Ahnung, ob die Sonne schien? Sie hatten wie immer keine Zeit, die Sehenswürdigkeiten der schönen Stadt im Tageslicht zu besichtigen?

Haben Sie auch die Nase voll von endlosen Meetings in geschlossenen Räumen?
Zumeist noch ohne Tageslicht, und definitiv ohne ausreichend Bewegung. Abends sind Sie dann erschöpft.

Dann folgen Sie mir und versuchen Sie es mal mit dem “walk and work”.

Die Methode funktioniert ganz einfach:

Wir beginnen im Tagungsraum.
Zunächst werden die Themen, die zu besprechen sind, kurz angerissen.
Für jeden Punkt wird eine Person gebeten, Notizen zu machen.
Anstatt jedoch die Themen selbst im Tagungsraum zu besprechen, brechen wir zum Spaziergang auf.
Falls der Ort hügelig ist, gehen wir zur höchsten Stelle. Sonst suchen wir eine andere Stelle aus, um unseren Walk and Work zu beginnen.
Dort erfolgt die erste Pause, an der bis zu zwei Themen besprochen werden.
Einfach so im Stehen, im Sitzen, auf einer Bank, an einer Mauer, im Gras auf der Wiese.
Nach 1/2 bis 1 Stunde gehen wir weiter. Von hier (oben) können wir unseren nächsten Stopp vereinbaren.
Falls Lust auf eine Einkehr in einem Café besteht, ist das die nächste Station.
Unterwegs darf auch spontan angehalten werden. Während des Spazierens darf sowohl über die abzuarbeitenden Themen als auch über die Umgebung geredet werden.
Am Ende des Wegs sind wie wieder im Tagungsraum und sammeln die Ergebnisse ein.

Der Mix von Bewegung, Input und Fokussierung auf die Themen führt zu guten Lösungen.
Die Teilnehmenden fühlen sich erfrischt und wohl.
Trotz der Pausen und der Zeit für in-die-Gegend-gucken werden alle Themen in guter Qualität bearbeitet.

Probieren Sie es aus!

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Unternehmenskultur und Agilität

Inspiriert durch einen Artikel von Dirk Jahnke [1] habe ich ein wenig zu obigem Thema recherchiert.

Nach Schneider [2] können vier Unternehmenskulturen unterschieden werden,
die sich zwischen den Achsen
Personal<->Impersonal sowie
Actuality<->Possibility
aufspannen.

Diese sind
1. Collaboration (Personal + Actual)
2. Control (Impersonal + Actual)
3. Cultivation (Personal + Possible)
4. Competence (Impersonal + Possible)

Vergleicht man dies mit den vier Prinzipien des Agile Manifesto [3]
1. Individuals and interactions over processes and tools
2. Working software over comprehensive documentation
3. Customer collaboration over contract negotiation
4. Responding to change over following a plan
so wird schnell klar, in welchen Kulturen Agilität möglich ist und wo sie an ihre Grenzen stößt.

Ebenso läßt sich ableiten, in welcher Unternehmenskultur Scrum und in welcher Kultur Kanban besser aufgehoben ist [4]:

In der kontroll-zentrischen Kultur ist Kanban die geeignete Methode.
In der Zusammenarbeits- und der Kultivierungs-Kultur ist es Scrum.

In der Kompetenz-Kultur ist es die Craftmanship [5] mit ihren vier aus dem Agilen Manifesto abgeleiteten Prinzipien:
1. Not only working software, but also well-crafted software
2. Not only responding to change, but also steadily adding value
3. Not only individuals and interactions, but also a community of professionals
4. Not only customer collaboration, but also productive partnerships

In welcher Unternehmenskultur arbeiten Sie?

Literatur
[1] Dirk Jahnke Agiles Projektmanagement: Eine Illusion?
iX Kompakt IT Projekte 4/2015
[2] William E. Schneider
The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work, 1994
[4] agilityladder.nl/files/2015/04/The-Agile-Culture-Awareness-Workshop.pdf
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